Plan estratégico
El Plan Estratégico Personal o Branding Plan es una herramienta que nos ayuda a situar quiénes somos, dónde estamos y qué deseamos ser o a dónde queremos llegar.
Se trata de una herramienta potente para la vida personal y profesional. Sin embargo, su gestión requiere de reflexión, de tiempo, de paciencia, de constancia, de descubrir cosas sobre nosotros mismos que no nos gustan, de aprender, de tratar de superarnos...
Lo preocupante no es la inexistencia de metas, lo preocupante es que esa realidad nos genere malestar.
Un Plan Estratégico, por lo tanto, no debe de ser un instrumento que agobie sino un instrumento de ayuda, al que se recurra sólo cuando aptezca y se considere necesario.
Hay tres aspectos fundamentales,
- ¿quiénes somos?_El autoconocimiento.
- ¿qué deseamos?_Objetivos
- ¿cómo conseguirlo?_Plan estratégico
Autoconocimiento
- Adquirir recursos que nos ayudan a ser más conscientes de elementos básicos para el autoconocimiento: los valores, la visión, las preferencias, las competencias y la gestión emocional.
- Ser capaces de identificar nuestras fortalezas y áreas de mejora.
El autoconocimiento es un proceso reflexivo mediante el cual adquirimos una mayor consciencia sobre nosotros mismos, es decir, sobre nuestros valores, nuestra visión, nuestras competencias, preferencias, forma de relacionarnos con los demás, etc.
También es un acercamiento sincero a nuestros aspectos positivos y a nuestras áreas de mejora. Todas nuestras características, las buenas, las menos buenas, las neutras, conjugadas, nos hacen únicos.
Para ser más conscientes de nosotros mismos, no sólo debemos recurrir a la reflexión personal, podemos recurrir a las personas que nos rodean para preguntarles cómo nos perciben.
La Ventana de Johari.
Es una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo. Lo podemos aplicar con nuestra familia, amistades, compañeros de trabajo o de aficiones, etc. Nos ayuda a comprender la manera en la que procesamos la información y cómo varía la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.
ÁREA PÚBLICA
Lo que yo conozco y los demás conocen
ÁREA OCULTA
Lo que yo conozco y los demás no
ÁREA CIEGA
Lo que los demás conocen y yo no
ÁREA DESCONOCIDA
Lo que ni los demás ni yo conocemos
Lo que yo conozco y los demás conocen
ÁREA OCULTA
Lo que yo conozco y los demás no
ÁREA CIEGA
Lo que los demás conocen y yo no
ÁREA DESCONOCIDA
Lo que ni los demás ni yo conocemos
Los valores
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas. Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias.
La visión
La visión es el ideal al que tendemos, clave en el proceso de autoconocimiento, porque es una fuente de inspiración, de motivación interna, para actuar de forma acorde a ella aunque requiera de nuestro esfuerzo. Hace que el camino sea más llano, porque consigue que nos apetezca más seguir el Plan de Acción que establezcamos. De la visión se extraen las fuerzas en los momentos difíciles, nos aporta motivos.
Las competencias
La competencia es la forma en que una persona utiliza todos sus recursos para resolver una tarea en un contexto determinado. Las competencias son, dicho de otra manera, un conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito una actividad, en un contexto determinado, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales.
Los conocimientos se refieren al plano del saber, mientras que las habilidades al del saber hacer y las actitudes al querer hacer.
Los conocimientos se refieren al plano del saber, mientras que las habilidades al del saber hacer y las actitudes al querer hacer.
De forma muy general distinguimos tres tipos de competencias:
- Las básicas son las adquiridas a lo largo del proceso educativo
- Las específicas son las propias de una profesión, puesto de trabajo, distinguidas por su utilidad.
- Las transversales aquellas que se pueden aplicar a situaciones variables, transferibles de un contexto a otro.
Un ejemplo de competencia específica puede ser el manejo ágil de un programa informático. Un ejemplo de competencia transversal, la resolución de problemas.
En el contexto laboral adquieren mayor relevancia las competencias transversales, ya que el mercado demanda profesionales polivalentes y nuestro recorrido se caracteriza por el cambio constante (de organización, de funciones e incluso de sectores) y la propia exigencia de estar actualizados y apostar por la innovación, implica movilizar competencias de esta naturaleza.
Las principales multinacionales en España, a la hora de seleccionar a un candidato dan un especial valor a:
● Conocimiento de idiomas.
● Un perfil internacional.
● Relaciones públicas y habilidades interpersonales.
● Emprendedurismo.
● Dotes comerciales.
● Conocimiento de idiomas.
● Un perfil internacional.
● Relaciones públicas y habilidades interpersonales.
● Emprendedurismo.
● Dotes comerciales.
La mayor parte de ellos, incluso los que tienen una cierta carga de competencia técnica o específica, se definen especialmente por las competencias transversales que lo explican. Proactividad, negociación, resolución de problemas, cooperación, empatía, visión estratégica, y un largo etcétera, son algunos de los ejemplos de competencias específicas necesarias para responder a esos aspectos.
La identificación de competencias no es fácil. Lo que está claro es que para identificarlas tenemos que mirar a toda nuestra experiencia vital, no sólo a nuestra formación y experiencia laboral. Las aficiones, los espacios de participación social (asociaciones, etc), son un ejemplo de motores de adquisición de competencias que no solemos tener en cuenta.
Para identificar competencias de nuestra formación y puestos de trabajo, pueden ser de ayuda las guías o informaciones que podemos encontrar en internet acerca de una titulación o un puesto de trabajo, contrastadas con nuestra valoración respecto a si las reconocemos en nosotros mismos.
Las preferencias
Nuestras preferencias son aquellas opciones que valoramos más, que nos gustan más, de entre un conjunto de distintas alternativas. En nuestro tiempo libre preferimos hacer unas cosas que otras, emplear el tiempo con unas personas determinadas. Nuestro recorrido formativo suele venir marcado por las preferencias. Nuestras aficiones son preferencias. Nuestras prioridades, en definitiva, son preferencias.
También se reconocen como preferencias aquellas tendencias naturales que nos orientan a tener mayor predisposición o facilidad para responder de una determinada manera ante una circunstancia. Algunas las podemos tener claras, otras en cambio ni siquiera las tenemos identificadas, y su conocimiento nos ayuda a entender nuestra realidad, el origen de determinados conflictos, los choques en algunas relaciones interpersonales, etc.
La herramienta más completa para conocer mis preferencias es el MBTI (Indicador de tipo de MyersBriggs). Se trata de un test que devuelve información sobre diferencias en las personas basadas en cómo enfocan su atención u obtienen su energía, cómo perciben o toman la información, cómo prefieren tomar decisiones y cómo se orientan al mundo exterior, en 16 diferentes tipos.
El indicador se diferencia de otros tests estandarizados y otros parámetros de medida, tales como la inteligencia en que no mide una característica, sino que clasifica los tipos de preferencias de las personas. No juzga ni encasilla.
El informe nos informa sobre:
● Características generales: personalidad, características, cómo nos ven otros, posibles áreas de desarrollo, vida profesional, excesos.
● Información de nuestro tipo en las organizaciones: contribuciones, estilo de liderazgo, estilo preferido de aprendizajes, método de resolver problemas,ambientes preferidos de trabajo, dificultades potenciales y sugerencias para el desarrollo.
● Información de nuestro tipo en los equipos: comunicación, cultura de equipo, liderazgo, cambio, resolución de conflictos, estrés.
● Temperamento: rasgos generales, situaciones particulares, puntos débiles.
El informe nos informa sobre:
● Características generales: personalidad, características, cómo nos ven otros, posibles áreas de desarrollo, vida profesional, excesos.
● Información de nuestro tipo en las organizaciones: contribuciones, estilo de liderazgo, estilo preferido de aprendizajes, método de resolver problemas,ambientes preferidos de trabajo, dificultades potenciales y sugerencias para el desarrollo.
● Información de nuestro tipo en los equipos: comunicación, cultura de equipo, liderazgo, cambio, resolución de conflictos, estrés.
● Temperamento: rasgos generales, situaciones particulares, puntos débiles.
La gestión emocional
La inteligencia emocional agrupa al conjunto de habilidades psicológicas que permiten apreciar y expresar de manera equilibrada nuestras propias e mociones, entender las de los demás, y utilizar esta información para guiar nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento.
Reflexionar sobre nuestra inteligencia emocional es importante, porque se refleja en todas las esferas de la vida y es un ámbito generalmente susceptible de mejora y desarrollo para todas las personas.
Para poder valorar nuestras competencias emocionales, vamos a recurrir al modelo de Góleman, y a explicar las conductas que suelen traer aparejadas cada una ellas. Así nos podemos hacer una idea de dónde nos situamos nosotros en cada una de ellas.
Otra opción para realizar una autovaloración, más sencilla posiblemente, sea recurrir a test que Internet pone a nuestra disposición, tomando sus resultados con cierta distancia y aprovechando a rescatar áreas de mejora con las que estemos de acuerdo y veamos realmente reflejadas en nosotros.
A.El autoconocimiento: requiere una valoración adecuada y confianza en uno mismo. Las personas con esta competencia:
✓ Saben qué emociones están sintiendo y por qué.
✓ Comprenden los vínculos existentes entre sus sentimientos, sus palabras y sus acciones.
✓ Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento.
✓ Tienen un conocimiento básico de sus valores y de sus objetivos.
✓ Reflexionan y aprenden de la experiencia.
✓ Tienen sentido del humor que contribuye a tomar distancia de sí mismos.
✓ Manifiestan confianza en sí mismos.
✓ Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que creen correcto.
B. El autocontrol: requiere de responsabilidad, integridad, versatilidad e innovación. Las personas con esta competencia:
✓ Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas.
✓ Permanecen equilibrados, positivos aún en los momentos más críticos.
✓ Su honradez y sinceridad proporcionan confianza a los demás.
✓ Son capaces de admitir sus propios errores y no dejan de señalar las acciones poco éticas de los demás.
✓ Cumplen sus compromisos y sus promesas.
✓ Se responsabilizan de sus objetivos.
✓ Son organizados y cuidadosos en su trabajo
✓ Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.
✓ Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.
✓ Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes.
✓ Aportan soluciones originales a los problemas.
C. Motivación: requiere de compromiso, iniciativa y optimismo. Las personas con esta competencia:
✓ Están dispuestas a sacrificarse en aras al objetivo superior de la empresa.
✓ Encuentran sentido a su subordinación en una misión más elevada.
✓ Buscan de una manera proactiva oportunidades para cumplir la misión del grupo.
✓ No dudan en saltarse las rutinas habituales cuando lo consideran necesario para llevar a cabo el trabajo.
✓ Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados.
✓ Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso.
D. La empatía: requiere de comprensión y promoción del desarrollo del otro, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y conciencia política. Las personas con esta competencia:
✓ Permanecen atentas a las señales emocionales y escuchan bien.
✓ Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demás.
✓ Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades y sentimientos.
✓ Saben reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de los demás.
✓ Buscan el modo de aumentar la satisfacción y la fidelidad de sus clientes.
✓ Afrontan los prejuicios y la intolerancia.
✓ Advierten con facilidad las relaciones clave de poder.
✓ Perciben claramente las redes sociales más importantes.
E. Las habilidades interpersonales: son la comunicación, la resolución de conflictos, el liderazgo, la catalización de cambios, el establecimiento de vínculos, la colaboración y cooperación y las habilidades de equipo. Las personas con esta competencia:
✓ Recurren a presentaciones muy precisas para captar la atención de sus oyentes.
✓ Utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los demás.
✓ Abordan abiertamente las cuestiones difíciles.
✓ Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienen problemas en compartir la información de que disponen.
✓ Alientan el debate y la discusión abierta.
✓ Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados.
✓ Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente del puesto que ocupan en la empresa.
✓ Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras.
✓ Desafían el “status quo” y reconocen la necesidad del cambio.
✓ Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo.
✓ Cultivan y mantienen amplias redes informales.
✓ Crean y consolidan la amistad personal con las personas de su entorno laboral.
✓ Colaboran y comparten planes, información y recursos.
✓ Promueven un clima de amistad y cooperación.
✓ Buscan y alientan las oportunidades de colaboración
✓ Cuidan al grupo y su reputación, e incluso comparten los méritos.
Objetivos y Plan de Acción
La definición de objetivos
Al igual que la visión, los objetivos deben ser motivadores si queremos que nos activen. Cuando deseamos conseguir un objetivo solemos rendir más que cuando su logro parte de una obligación. El deseo lo vivimos como propio, mientras que el debe lo interpretamos como una especie de imposición externa. La posición activa o pasiva ante estas situaciones depende de cada persona, del momento (la urgencia, la motivación, etc…). Una vez que tenemos delante de nosotros esa fotografía compuesta por nuestra visión y valores , nos es más sencillo fijar objetivos generales.
A través de la rueda de la vida, otra técnica para ayudarnos en la fijación de objetivos, identificamos aspectos relevantes de nuestra vida, los describimos, valoramos nuestro nivel de satisfacción sobre los mismos (apelando a lo positivo y a lo negativo) y decidimos sobre qué aspectos nos gustaría actuar de una forma más prioritaria.
Podemos distinguir entre los dos tipos de objetivos;
Para establecer objetivos de rendimiento, una herramienta adecuada es el DAFO. Nos ayuda a determinar puntos fuertes y, lo que más nos interesa en este caso, áreas de mejora, conjuntando estas cuestiones externas con elementos externos (potencialidades y amenazas).
- Los objetivos asociados al fin tienen que ver con la meta final. Normalmente tienen una proyección a medio o largo plazo y no dependen al 100% de nosotros mismos. Por ejemplo conseguir un empleo en un sector determinado y en el área geográfica en el que tengo disposición de moverme. Se establece a más largo plazo y no está bajo nuestro control absoluto. Son más conscientes y los tenemos más identificados
- Los objetivos de rendimiento: adquirir formación y habilidades importantes para facilitar la consecución de dicho empleo, mejorar competencias transversales y optimizar su proceso de búsqueda de empleo con un currículum o manejo de Linkedin más efectivo. Se establecen a un plazo más corto y están bajo nuestro control. Identifican el nivel de rendimiento que alguien considera necesario para lograr el objetivo asociado al fin. Tenemos que hacer un proceso de reflexión para detectarlos.
Para establecer objetivos de rendimiento, una herramienta adecuada es el DAFO. Nos ayuda a determinar puntos fuertes y, lo que más nos interesa en este caso, áreas de mejora, conjuntando estas cuestiones externas con elementos externos (potencialidades y amenazas).
En todo caso, los objetivos (especialmente los de rendimiento) han de ser específicos, medibles, acordados, realistas y temporalizados (objetivos SMART), para que no caigan en saco roto.
● Específicos (Specific): qué, dónde, cuándo y cómo.
● Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios.
● Realizables (Achievable) / Realistas (Realistic) que sea posible lograrlos en relación a nuestros recursos y capacidad.
● Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se deben alcanzar.
● Específicos (Specific): qué, dónde, cuándo y cómo.
● Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios.
● Realizables (Achievable) / Realistas (Realistic) que sea posible lograrlos en relación a nuestros recursos y capacidad.
● Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se deben alcanzar.
El Plan de Acción
El Plan de Acción está conformado por los objetivos de rendimiento que nos hemos marcado y por las actuaciones que podemos poner en práctica para alcanzarlos, evaluando en el corto plazo si las estamos llevando a cabo, si las estamos realizando de la manera que nos hemos propuesto y si están resultándonos útil para ver más cerca de nosotros la consecución del objetivo final.
No tiene demasiado sentido hablar de planes de acción en genérico. Cada Plan de Acción depende de las áreas de mejora detectadas en la etapa de autoconocimiento y de los objetivos de rendimiento que hayamos establecido para trabajarlas.
Si nuestro objetivo se refiere a la búsqueda de empleo por cuenta ajena o a la generación de empleo por cuenta propia, es posible que en nuestro Plan de Acción incorpore actuaciones vinculadas a la formación en materias importantes para nuestro objetivo en las que no tenemos las competencias necesarias o a la experiencia laboral en la misma línea.
La formación siempre suele estar presente en los Planes de Acción, y no podemos olvidar que su coste se ha elevado bastante en los últimos años. Una buena alternativa es aprovechar webs y blogs con marketing de contenido o recurrir a los MOOCS (Massive Online Open Courses); píldoras formativas abiertas, gratuitas, online, que aportan bastante valor al alumnado. Algunas de las plataformas más conocidas son las siguientes:
Google – Actívate
www.google.es/landing/activate
Coursera
https://www.coursera.org/
Unimooc
http://unimooc.com/Open2study
https://www.open2study.com/
Uned
https://unedcoma.es/
Edx
https://www.edx.org/
La experiencia profesional suele estar presente también en los Planes de Acción, especialmente si el objetivo final es conseguir un puesto de trabajo. En ese caso la persona se puede orientar a identificar diferentes oportunidades para realizar unas prácticas profesionales y si esa vía resulta complicada (cada vez es más difícil acceder a prácticas aún teniendo un carácter no remunerado), tratar de conseguir esa experiencia acudiendo a otras opciones como pequeñas colaboraciones con entidades o incluso un programa de voluntariado. Los procesos de comunicación online y offline
En el proceso de autoconocimiento no sólo detectamos áreas de mejora, sino también fortalezas. M uchas de estas fortalezas pueden constituir elementos diferenciales que nos caracterizan positivamente, y en el ejercicio de aprovechar las potencialidades que el medio nos ofrece, s u comunicación directa o su utilización para generar contenidos y mensajes en el entorno online y offline es crucial .
Un Plan de Acción no se basa únicamente en las áreas de mejora, sino que puede incorporar acciones tendentes a comunicar lo que sí funciona, lo que nos diferencia, nuestros puntos fuertes, el valor que podemos aportar a los demás con nuestro quehacer como personas, trabajadores y/o emprendedores.
Colaboración y ayuda
No resulta sencillo realizar procesos de planificación y acción en soledad. El trabajo en equipo, así como contar con profesionales, allana el camino.Tenemos diversas opciones:
Recurrir al Coaching, al mentoring y a la orientación, a la conformación de un grupo de trabajo, etc.
El Coaching
Muchas personas gastan su tiempo, es decir su vida, en hacer cosas que no les llenan, en satisfacer a personas que no les aportan ni verdaderamente les importan. Cuanto más claro tengas quién eres, qué quieres y que tienes que hacer para conseguirlo, más rápido avanzarás.La calidad de nuestro pensamiento determina la calidad de nuestra vida. Nuestro mundo exterior es un reflejo de nuestro mundo interior, y para cambiar cualquier cosa del exterior, debemos empezar cambiando lo que acontece en nuestro interior. Cuánto mejores sean las preguntas que nos hacemos, mejores respuestas obtendremos de ellas.
Un coach es una persona que va a apoyarnos para que seamos capaces de generar más consciencia
sobre nuestra realidad y de responsabilizarnos de las acciones a emprender para modificar algún aspecto que no nos viene bien, sin perder en ningún momento nuestra capacidad de decisión, de guiar nuestra propia vida. Sólo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, y aquello de lo
que no somos conscientes nos controla a nosotros. La consciencia nos capacita.
Para tomar consciencia necesitamos reunir y percibir con claridad los hechos relevantes y la información pertinente, para poder determinar qué es importante. La consciencia requiere inevitablemente autoconocimiento, especialmente en lo que se refiere a detectar cómo las emociones o los deseos distorsionan nuestra percepción.
La tarea de un coach consiste en elevar y en mantener dicha consciencia a un nivel adecuado en las áreas necesarias. Pero su labor no finaliza ahí. Es necesario implicar al coachee (persona que recibe
Coaching), hacerle responsable del proceso.
Por esa razón la pregunta es el instrumento más poderoso del coaching.
Podemos preguntar por diversos aspectos de múltiples maneras.
Las preguntas muy largas o indirectas suelen despistar y promover una contestación dispersa.
Las preguntas cerradas evitan que la persona se vea obligada a pensar.
Las preguntas con un tono enjuiciador suelen traer consigo respuestas menos meditadas y de justificación.
Para implicar al coachee ha de entrar en juego su responsabilidad. La responsabilidad es crucial para un rendimiento alto. En el momento que aceptamos o asumimos la responsabilidad sobre lo que pensamos o hacemos, aumenta el compromiso y aumenta el rendimiento, a diferencia de cuando recibimos consejos u órdenes. Puede ser que si recibimos una orden respondamos de forma favorable, pero no suele optimizar el rendimiento. Si fracasamos, nos podemos sentir más bien culpables, pero no responsables. Para sentirnos realmente responsables de algo es imprescindible que hayamos tenido la posibilidad de elegirlo.
En términos generales, el recurso a la consciencia y a la responsabilidad que potencia el coaching se materializa en resultados tangibles como: mayor seguridad en nosotros mismos, mejores relaciones interpersonales y mayor productividad en nuestra actividad.
Técnicas más directivas
Cuando hablamos de profesionales que utilizan técnicas más directivas nos referimos a orientadores, mentores, u otros profesionales especialistas en nuestro campo de trabajo que, a valados por sus conocimiento y experiencia, nos indican cuál es el mejor camino a seguir. No son técnicas mejores ni peores que el Coaching. Dependiendo de la persona, del momento, del objetivo a conseguir,pueden ser más o menos eficaces.
Para trabajar el autoconocimiento, suele resultar más útil el Coaching, por su capacidad para la generación de consciencia sobre nosotros mismos. A la hora de identificar fortalezas y debilidades y plantear un plan de acción, las técnicas directivas y no directivas pueden aportar mucho valor de forma individual o conjunta.
La colaboración
El establecimiento de relaciones de c olaboración con otras personas constituye también una vía para a dquirir información relevante sobre nuestros intereses, descubrir nuevas oportunidades, ser más eficaces en nuestros planes de acción o conseguir mayor visibilidad.Podemos recurrir a ella en un plano más informal, agrupándonos con personas con intereses afines de forma puntual o prolongada, o en un plano más formal, como es el caso del asociacionismo. El equipo da fuerza. Hacen más un conjunto de personas persiguiendo una misma meta que una persona sola.